消費税導入後準備は本当にできているのか

四月から消費税導入でどうなるか？ それは流通業者なら誰もが売上数字が落ちると思っているだろう。それに対して最終対策は打てているのか、しかも今回は来年も導入の可能性があるので、小手先の話では済まないことは織り込み済みのはずである。
特に高額品を扱っているところは、現状すでに駆け込み需要のまただ中なので数字が良くて当たり前。だから気を許しているところも多い。

消費税が導入されて中長期的に何が変わるのかもぜひ考えたい。現段階ではオムニチャンネルとか言ってネットでの力をリアル店舗に生かしたいと思っているところが多いが、それで終わるはずがない。ネットの方はさらに進化してウエアラブルが浸透していくと、思っている以上にリアル店舗のショールーム化は進むだろう。さらに確実にリアル店舗は窮地に陥ると思う。スマホはすでに峠を越えつつある。次世代のウエアラブルガが透して来ると、スマホ時代の考え方は全く通じない。それがこの2ー3年で急速に進化する。

今年来年の消費税導入は今までの消費税導入期の変化以上を進めるスタートスイッチであると言えるのだ。

CSRで利益を出そう

社会貢献は大手ならずも企業においては、今後やっていないと取り残される活動となりつつある。しかし、社会貢献と言うとすぐに経費という考え方になるが、本来はその部署だけでも収益が出ないと継続して活動して行くことはむつかしい。

こういう状況では、自社の商売に関連でき、収益モデルという社会貢献事業は何かということを評価してもらい提案してもらうことが企業には必要になってくるということであろう。専門コンサルティングや機関の登場が待たれているのかもしれない

まだまだEコマース担当を一線級を投入していないのではないか

様々な会社に伺うとEコマース担当やネット関連事業部の方をよく紹介してもらう。戦略的な面や今後事業として育成して行こうという局面においてまだ戦略的なことをこなす人材を置いているのかというとそうでないケースも多々見られる。
これから伸びる可能性があるにもかかわらず、これから大きく進歩しなければならない部署であるのに関わらず。。。。である。これはあまりにも消極的すぎないだろうか。

例えばEコマースであればリアルの商売はもちろんネットの知識も豊富であることぐらいは必須である。自社ではそう言った人材がいないからんて大見得切っているところもあるが、それは営業戦略的に人材戦略的に当社はできてませんとアピールしていることになる。こういうのでは全くダメだ。

今最も人材で育成しやすいのは、リアルの商売に精通した中でネットに対しても意欲があるのなら、数年であるレベルになれるはずだ。ネットがベースの人材は、リアルのことが理解するには一度ジョブローテーションをして5年や10年はリアルを体験させないと難しいので、これは時間がかかるが、会社として全力で育成するのであれば、営業部隊全体を育成するほどの時間と経費はかからない。将来を考えれば安いものだ。これに踏み込めない企業はまだまだネットの力を真っ当に評価していないと言える。

アジア感覚は従来型の研修では無理だ

これからの発展の中心はアジアであることは誰もがわかっている。ベトナムやマレーシアの人達をみていると日ごろから多国籍の人とコミュニケーションを取らざるをえない環境だ。元が違うから考え方も行動パターンも違う中でのチームワークやマネジメントは、日本の中でのパターンとはまた次元のちがうものであろう。これはなかなか従来の研修レベルでは追いつかなさそうな気がする。

それは、研修とかをやっている我々も非常に考えさせられる問題だ。
今までは日本人同士であるから、協調性やチームワーク主体型の研修であったか、根っこがバラバラのメンバーではなかなかそれは難しい。強力なリーダーシップと同時にフォロー力が必要でありそれをどう研修などでフォローして行くのかは、実際にそういった環境にならないと難しい気がする。

ファンつくりはブランディングの基本、そのために必要なことは？

ブランディングということの前にファンがいなくてはブランディングにならないことは、多分誰も異存がないと思う。しかしそのファンつくりの手法に関しては、誰もがむつかしいと考えるのも事実だ。

今までのファンつくりはリアルメディアがメインだったが、ネット時代はSNSやサテライトサイトなどの活用が通常だろう。そのためには相当ネットを使い込める人材が必要だ。個人でサイトを作ったり、コミュニティを作れて維持できてるメンバーが一名以上いるかどうかが生命線となるかもしれない。こういった人材はネット系の専門学校に行ったからできるというわけではない。個人でどんどん追求できて行く、面白いことなら寝るのも惜しんでやるというような考え方が必須となる。もしかしたら組織的には非常に扱いつらい人材なのかもしれないが、彼らのグーンとのめり込むようなパワーがなければ到底出来ない技だと思う。こう言った人材が最初の突破口を開いて行くのだと考えて欲しい。一部の特異な人材がこれから企業を変えて行くのだ。

当然マネジメントシステムも大きく変わる。個人ごとにミッションを自発的にクリアして行くようなアクションリーダーが中心になったフレキシブルな体質が必要だ。管理者はプロマネさへ出来ればいいという時代ではない。チームが上下関係なしに動くのが理想だ。サラリーマン的な人は合わないだろう。一人で何役もこなす。そういった人材の集まりが理想だ。

淘汰されるEコマースは

どこでもEコマースをやっている中で、今後も生き残れる要因を考えていきたい。

まず、Eコマースは販売であって、販売経験のない担当が運営していること自体は避けたい。経験者と何が違うか？それはお客様の立場で考えられるかである。よくうまく行ってないところで、大きな問題は工数がどうのこうの、商品数が多ければいい、販促をやれば集まるなんてことを言っている不毛な討論が多いもんだが、それは全て売り手側発想であるからだ。

お客様は自家需であろうと、ギフトであろうと、納得しないものを買うことはない。いくら商品量があって販売側がバラエティがあると思っていても、買う立場からすれば、いらない商品がか多数増えるだけで、全く買いづらい売り場になるだけである。

売れた商品でも、なぜ売れるのか、売れた商品でも売れな理由はいくらか含んでいるから、それをどうこちらから提案すれば、ご理解頂けるのかを対応していかなければならない。しかしそこを考えなければ、売れなくなれば、そら販促だとか価格の見直しだとかの、確実に間違った方向の答えになる。

これからのサラに乱立して行くEコマースにおいて、こういった本質的な問題に手をつけられないところは間違いなく淘汰されて行くと考えられる。

Eコマースの発展で新たなEコマース分野が登場か

流通の世界では業態がいくつもあるもんだが、Eコマースの世界ではまだモールと直営とオークションセールぐらいしかない。そのEコマースの分野で今面白い分野が立ち上がろうとしている。

それは、スマホで撮った写真から検索をして価格がわかり買えるというものである。今までは売り場に行ってバーコードなりをスキャンして商品を検索するということはあったが、それを今までのポータルサイトの映像なんかと照らし合わして、最低価格を提示して買えるということになると、いちいち売り場に行かなくても、友達の商品でも、本で見つけた写真からでも、街で見つけた気に入ったものからでも検索ができて、買えるということが起こるのである。つまり周り全部が売り場に変わるということなのである。それはパソコンに向かって何か思いを持って検索をして選んで買うということとは大きく違うモチベーションであると思う。

今まではあまりパッとした印象を持ってないエアーの技術なんかと再度合体すれば、大きなうねりになりそうなことは容易に想像がつくと思うんだが、非常に今後を期待したいのである。

AmazonのiOSアプリにカメラによる商品検索機能搭載―リアル店舗のショールーム化いよいよ進行

先進国イギリスのSPA力

世界で最初にチェーンストアを確立したのはイギリスのマークス&スペンサーと聞いている。そのマークス&スペンサーは、直近は小型フォーマットの食品主体のフォーマットでロンドン都心を中心に出店しているが、その商品構成をよく見てみるとにほんの食品スーパーの小型フォーマットと大きく異なることに気がつく。

イギリスがなぜそうなったのかの経緯はわからないが、生鮮３品の売り場導線は非常に短い。さらに日本で言うところの総菜というのカテゴリーがどうも存在していないようだ。さらに弁当の代わりはサンドイッチである。日本の様にマスマーチャンダイジングを目指して入るんだろうが、大量陳列が少なく、同じようなカテゴリー内で多数の品目を網羅する形式のマーチャンダイジングの形式が多数目に付く。客層が日本のようにオール日本人をターゲットにすればいいという単純なマーケットではなく、多数の民族とグルテンフリーのような機能別のニーズを求める客層も多いようなので、そのバラエティは日本の比ではない。

例えば、豆の料理が多いのだが、その豆自体が何種類あるのかわからないぐらい品揃えられている。さらに豆のサラダもカップで販売（これが総菜というカテゴリーに当てはまると言えば当てはまるのかもしれないが）されているのだが、この味付けが非常にバラエティが多い。しかも店によって客層が大きく変わるのか、品揃えの幅と奥行きが相当違う。

野菜はほとんどのケースがパッケージ化されているか、ネットに入れられて販売単位ごとに区分けされているケーがほとんどである。つまり、キャベツを日本のようにまるで売るか切って分けて売るのかではなく、加工品化して販売されているのである。

総菜が少ない？いや無いに等しいのは、冷凍やチルドの加工食品のバラエティが非常に進んでいるからだと思う。パッケージからしてどういった品目が料理化されているのかが明確である。ホテルでレンジがあるのなら何十品番か試食で買ってみたいと思うようなメニュー構成で、これなら家で包丁を使う必要がないかもしれない。現在のロンドンは為替の関係で我々が購買をすると非常に割高に感じる価格レベルになるのであるが、それは地元民にとっても同じらしく、家で料理を作って食べるというのが多いらしい。そういったケースを考えての冷凍チルド商品ではないだろうか。

マーックス&スペンサーに関わらずテスコでもセンズベリーでも店内にカフェを併設しているケースがほとんどであった。日本のそのケースは客単価をアップしたいとか、休憩場所を作るんだとかのイメージが強いんだが、ロンドンのスーパーのは小商圏故に客単価よりも休憩場所よりも試食やコミュニティの場を提供するというイメージの方が強いと思う。これはなかなかいい。元来日本人はそれほど横に座った人とも話さないことの方が多いんだが、向こうはそうではない。ちょっとしたタイミングでもコミュニケーションをとろうとする。そういった背景もあってこういったカフェなんかが必要になってくるのだと思う。

個人＞小規模企業＞大規模企業

ネットの時代になってから競争原理原則が大きく変わってきた。

組織があって経験値があって会社の看板があればよかったというのが、反対に一つのことを決定するのに時間がかかる、いつも収益をべースに考えざるを得ない。会社の方針や対面などを考えなければならない。いずれ移動でその仕事は変わらざるを得ない。。。。。。。まあこう言うレベルの話をあげて行くと、会社でやっている方がだめで、個人の方が遥かにアドバンテージがあって仕事ができる。

会社の中にいて、いろいろできないことを会社のせいにする人には、個人で働くことはほぼ無理だ。だが、自分の責任を自分でクリアできさえすれば、のびのび仕事ができることを体感することができる。このこと自体が大きな意味を持っている。特にネットが得意で、自分でサイト構築ができる、コミュニティを作ることができるのでできれば、それは小規模／大手企業ではほとんど追いつかないほどの武器になる。

ということは、企業の今後の人事政策にも変化をもたらしてくる。今後はどこまでも小規模集団でプロジェクト権限を渡してできるかという人材がキーになる。そこには口だけのディレクションしかできない人材はいらない。自分からどんどん新しいことにトライしない人材はいらない。当然いろいろ会社のせいにして文句を言う人材はもっといらない。そもそものスピードが遅い人材はもっといらない。。。。ということになってくる。

企業内の人材の色分けは今後、プロジェクトをやれる人材とやれない人材に分かれると思う。すべての人材がプロジェクトをこなせるというような組織になった時、無敵なアメーバ状態のチームになるのだと思う。

ビジネスモデルコンサルの世界は甘くないといつも思う

世の中ちょっとブームは去った感はあるがビジネスモデルが大事だという風潮が蔓延している。当然コンサルタントももうかるのかと思いきや、そうではない（自分の巡りだけかな？！？！？！）。なぜなら、ビジネスモデル自体まだ考え方や事例などは多数あるけど、依頼された案件にたいして、この手法をとればこういう結果が出るというはっきりした筋道が十分確立されていないからだと思う。

流通だけ見れば昔は、アメリカの流通業のフォーマットや手法を日本に持ち込めば何とかなる時代が相当長い期間あった。その手法で一つの流派を作った大御所のコンサルタントもいる。確かにその進め方には頭が下がる思いであるが、今このネットも山ほど飛び交っている、アジアとの関わりなんかも相当濃いという中で、欧米のビジネスモデルが必ずしも当たっている導入すれば何とかなるという時代でない事はあきらかだ。そういった意味では様々な分野でのビジネスモデルは、部分部分はいろいろ他からの転用が効くのであろうが、その大元や細部は独自で考えなければならないというようになってきていると思う。特に日本における欧米の位置づけが、今やアジアにおける日本の位置づけになってしまっているからなおさらである。

つまり今、日本でビジネスモデルのコンサルをやってますという人は、アジアの模範となるようなビジネスモデルをいつもあみ出さないとだめなんだと思うからである。その観点にたって自分はビジネスモデルのコンサルをやっていると言えるのかどうかを考える必要がある。これは他の方にも言える事だ。

日本はそういった意味ではビジネスモデルの見本市のようであるとも言える。業務対する姿勢や改善力や人材育成はガラパゴスかもしれないがそれなりに熟成されてきていると思う。同じようなユーザーが多い中で複数の企業が同じ分野で同じような事をやっていては勝ち残れるわけはなく、そこには非常に細かい差異を見いだしながら競争を長くやってきたという歴史がある。欧米ほどダイナミックではないがそれとは違ったレベルのビジネスのモデルがあると思う。それをどう組み合わせ、ダイナミックにも繊細にも見せるのは、コンサルタントの使命であると思う。しかも論理面から実行面まで組み立てなければ、ビジネスモデルとして確立できないわけで、下手すればコンサルタントが先頭に立って実務を実行するというような事も多々見られるわけである。。。。。。なんてコトを考えるんである。